Verhandlungsgeschick: die Befunde, die den Unterschied machen – und die Mythen

Verhandeln gilt als Talentfrage. Die Forschung sagt etwas anderes: Die größten Unterschiede entstehen vor dem Gespräch, nicht darin – und die wirksamsten Techniken sind unspektakulär genug, dass man sie lernen kann. Was sich allerdings nicht wegtrainieren lässt, ist schlechte Vorbereitung.

Der Denkfehler, mit dem die meisten hineingehen

Leigh Thompson und Reid Hastie zeigten 1990, dass Verhandelnde zu Beginn fast durchgängig annehmen, die Interessen seien vollständig gegenläufig – was einer gewinnt, verliert der andere. Diese Annahme ist in den meisten realen Verhandlungen falsch, weil die Beteiligten verschiedene Dinge unterschiedlich stark gewichten.

Thompson und Hastie fanden zudem: Wer diesen Fixed-Pie-Irrtum im Lauf des Gesprächs korrigierte – und zwar früh –, erzielte bessere Ergebnisse. Das ist der Grund, warum die erste Phase einer Verhandlung besser aus Fragen besteht als aus Forderungen. Nicht aus Höflichkeit, sondern weil man sonst nicht erfährt, worüber sich überhaupt verhandeln lässt.

Das Harvard-Konzept in vier Sätzen

Roger Fisher und William Ury veröffentlichten 1981 mit Getting to Yes (deutsch: „Das Harvard-Konzept") den bis heute einflussreichsten Ordnungsrahmen für Verhandlungen. Vier Prinzipien:

1. Menschen und Problem trennen. Der Konflikt ist die Sache, nicht die Person gegenüber.
2. Auf Interessen schauen, nicht auf Positionen. Die Position ist, was jemand fordert; das Interesse ist, warum. Erst auf der zweiten Ebene entstehen Lösungen.
3. Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln, bevor entschieden wird – also mehrere Vorschläge nebeneinander, nicht einen zum Abnicken.
4. Objektive Kriterien verwenden: Marktwerte, Gutachten, Tarife, Präzedenzfälle statt Willensstärke.

Zur Ehrlichkeit gehört die Einordnung: Das Harvard-Konzept entstand aus der Praxis der Konfliktvermittlung, nicht aus dem Labor. Kritische Arbeiten weisen darauf hin, dass die behauptete Universalität der Prinzipien – insbesondere über Kulturgrenzen hinweg – empirisch nicht gedeckt ist. Als Ordnungsrahmen ist es hervorragend. Als Naturgesetz sollte man es nicht behandeln.

BATNA: die eigentliche Machtquelle

Der wohl nützlichste Einzelbegriff aus demselben Buch ist die BATNA – die beste Alternative zu einer Verhandlungslösung. Also: Was passiert, wenn wir uns nicht einigen?

Forschung zu Machtquellen in Verhandlungen (unter anderem Pinkley, Neale und Bennett, 1994) zeigt, dass die Qualität der eigenen Alternative das Ergebnis deutlich beeinflusst – und zwar unabhängig davon, ob sie dem Gegenüber bekannt ist. Der praktische Punkt ist banal und wird fast immer übersprungen: Die Alternative gehört vor dem Termin schriftlich festgehalten, inklusive des Punktes, an dem man aufsteht. Wer das nicht getan hat, verhandelt unter einem Druck, den die Situation objektiv gar nicht hergibt.

Das Erstangebot – der am besten belegte Einzeleffekt

Adam Galinsky und Thomas Mussweiler (Journal of Personality and Social Psychology, 2001) prüften in drei Experimenten, wer besser abschneidet: wer zuerst bietet oder wer reagiert. Ergebnis: Wer das Erstangebot machte, erzielte durchgängig das bessere Ergebnis – unabhängig davon, ob er Käufer oder Verkäufer war. Erstangebote sagten die Abschlusspreise stark voraus.

Die Erklärung liefert die Ankerforschung: Eine genannte Zahl verschiebt, welche Informationen dem Gegenüber in den Sinn kommen. Wer eine hohe Zahl hört, denkt an Gründe, warum der Gegenstand viel wert sein könnte – selbst wenn er die Zahl für übertrieben hält.

Der Gegenbefund gehört dazu, weil er die Regel praktisch macht: Arbeiten zu Informationsasymmetrie zeigen, dass das Erstangebot schaden kann, wenn man den Marktwert schlechter kennt als das Gegenüber – dann verrät man die eigene Fehleinschätzung und ankert sich selbst zu niedrig. Die brauchbare Regel lautet deshalb nicht „immer zuerst bieten", sondern: zuerst bieten, wenn man den Markt kennt; zuerst fragen, wenn nicht.

Was gegen einen fremden Anker hilft

Dieselbe Arbeitsgruppe untersuchte auch die Gegenseite. Wirksam war nicht, den Anker zu bestreiten, sondern die Aufmerksamkeit umzulenken: auf das eigene Ziel und den eigenen Ausstiegspunkt oder auf die Alternative des Gegenübers – also darauf, was die andere Seite verliert, wenn nichts zustande kommt.

Praktisch heißt das dreierlei: Zielzahl und Ausstiegszahl vor dem Gespräch notieren, nicht währenddessen bilden. Auf ein extremes Erstangebot nicht mit einer Korrektur reagieren, sondern mit einem eigenen begründeten Vorschlag. Und Zahlen möglichst mit objektiven Kriterien koppeln – was nach Harvard-Konzept klingt, wirkt hier ankertechnisch.

Perspektivübernahme schlägt Mitgefühl

Ein kontraintuitiver, gut belegter Befund. Adam Galinsky, William Maddux, Debra Gilin und Judith White (Psychological Science, 2008) verglichen zwei Formen des Sich-Hineinversetzens: Perspektivübernahme (kognitiv – sich vorstellen, was der andere denkt und will) und Empathie (emotional – mitfühlen, was der andere fühlt).

Perspektivübernahme half in beiden Dimensionen: beim Finden kreativer Lösungen und beim Durchsetzen der eigenen Interessen. Empathie war schwächer und konnte in verteilungsorientierten Situationen sogar nachteilig sein. Für die Praxis: Die Frage lautet „Was braucht die andere Seite und warum?", nicht „Wie geht es ihr dabei?".

Ärger als Werkzeug? Vorsicht

Gerben van Kleef und Kollegen (2004) fanden, dass der Ausdruck von Ärger dem Gegenüber Zugeständnisse abringen kann – weil daraus auf eine hohe Anspruchsgrenze geschlossen wird. Spätere Arbeiten derselben Forschungsrichtung zeigen aber die Kehrseite: Ärger erhöht die Bereitschaft zur Vergeltung, verschlechtert die Beziehung und wirkt vor allem dann, wenn das Gegenüber wenig Alternativen und wenig Informationen hat.

Für Verhandlungen, nach denen man weiter zusammenarbeitet – Gehalt, Lieferanten, Familie –, ist das eine schlechte Rechnung. Der belastbarere Weg zu demselben Signal ist der ruhige: eine klar begründete, hohe Forderung mit objektivem Kriterium wirkt in dieselbe Richtung, ohne den Preis.

Der unterschätzte Teil: die eigene Anspannung

Die meisten Fehler in Verhandlungen entstehen nicht aus Unkenntnis, sondern unter Druck. Drei Muster wiederholen sich:

• Die Zahl wird im Moment gesenkt. Wer nervös ist, nennt spontan weniger, als er sich vorgenommen hatte. Dagegen hilft nur, sie vorher aufzuschreiben.
• Schweigen wird gefüllt. Eine Pause nach dem eigenen Angebot ist unangenehm – und wer sie füllt, verhandelt gegen sich selbst.
• Der erste Widerstand wird als Ablehnung gelesen. „Das ist zu viel" ist in fast jeder Verhandlung ein Standardsatz, keine Entscheidung.

Dazu kommt das Anspruchsniveau: Verhandlungsforschung zeigt konsistent, dass Menschen mit konkreten, ambitionierten Zielvorstellungen bessere Ergebnisse erzielen als solche mit dem Ziel, sich zu einigen. Wer mit „mal sehen, was geht" hineingeht, bekommt genau das.

Eine Vorbereitungs-Checkliste

1. Meine Interessen – nicht meine Forderungen. Was will ich eigentlich erreichen?
2. Vermutete Interessen der Gegenseite. Was steht dort auf dem Spiel?
3. Meine BATNA, schriftlich. Und mein Ausstiegspunkt.
4. Vermutete BATNA der Gegenseite. Wie gut steht sie ohne mich da?
5. Meine Zielzahl, begründet mit einem objektiven Kriterium.
6. Mindestens drei Verhandlungsgegenstände statt einem – Preis, Termin, Umfang, Laufzeit, Zahlungsziel. Nur so entstehen Tauschgeschäfte.
7. Die ersten zwei Sätze wörtlich. Der Einstieg ist der Moment der höchsten Anspannung.

Und Audio-Hypnose beim Verhandeln?

Studien zu Hypnose und Verhandlungsergebnissen gibt es nicht, und ein Audio-Programm ersetzt keine Vorbereitung. Wer das behauptet, verkauft eine Abkürzung, die es nicht gibt – die Checkliste oben ist durch nichts zu ersetzen.

Plausibel ist der Ansatz dort, wo Verhandlungen tatsächlich verloren gehen: an der Anspannung im Moment, die Zielzahlen senkt und Pausen unerträglich macht, und an der Selbstwirksamkeitserwartung, die mit dem Anspruchsniveau zusammenhängt. Beides lässt sich durch wiederholte, im entspannten Zustand durchgespielte Vorstellung stützen – als Vorbereitung auf konkrete Gespräche, nicht als Technikersatz.

Wann es nicht am Verhandlungsgeschick liegt

Es gibt Situationen, in denen Technik nicht das Problem ist. Bei einem starken strukturellen Machtgefälle, bei rechtlich relevanten Fragen im Arbeitsverhältnis oder bei Verträgen mit erheblichen Summen ist fachliche Beratung der richtige Weg – Gewerkschaft, Betriebsrat, Anwaltschaft, Verbraucherzentrale. Und wenn jede Verhandlung mit Angst besetzt ist, unabhängig vom Gegenstand, geht es nicht um Verhandlungsführung, sondern um soziale Angst. Dafür ist kognitive Verhaltenstherapie das am besten belegte Verfahren.

Häufige Fragen

Soll man in einer Verhandlung das erste Angebot machen?

Meistens ja – aber nicht immer. Galinsky und Mussweiler (2001) fanden über drei Experimente, dass die Partei mit dem Erstangebot durchgängig besser abschnitt und Erstangebote die Abschlusspreise stark vorhersagen. Arbeiten zu Informationsasymmetrie zeigen jedoch, dass das Erstangebot schaden kann, wenn man den Marktwert schlechter kennt als das Gegenüber. Faustregel: zuerst bieten, wenn man den Markt kennt; zuerst fragen, wenn nicht.

Was ist eine BATNA und warum ist sie so wichtig?

BATNA steht für die beste Alternative zu einer Verhandlungslösung – also das, was passiert, wenn man sich nicht einigt. Forschung zu Machtquellen in Verhandlungen zeigt, dass die Qualität dieser Alternative das Ergebnis deutlich beeinflusst. Entscheidend ist, sie vor dem Termin schriftlich festzuhalten, inklusive des Punktes, an dem man aufsteht.

Was sind die vier Prinzipien des Harvard-Konzepts?

Menschen und Problem trennen; auf Interessen statt auf Positionen schauen; Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln, bevor entschieden wird; objektive Kriterien verwenden. Zur Einordnung: Das Konzept von Fisher und Ury (1981) stammt aus der Praxis der Konfliktvermittlung, und seine behauptete Universalität über Kulturgrenzen hinweg ist empirisch umstritten.

Was ist der häufigste Denkfehler beim Verhandeln?

Der Fixed-Pie-Irrtum. Thompson und Hastie zeigten 1990, dass Verhandelnde zu Beginn fast durchgängig annehmen, die Interessen seien vollständig gegenläufig. Das stimmt in den meisten realen Verhandlungen nicht, weil die Beteiligten verschiedene Punkte unterschiedlich stark gewichten. Wer den Irrtum früh korrigierte, erzielte bessere Ergebnisse.

Hilft es, sich in das Gegenüber hineinzuversetzen?

Kognitiv ja, emotional weniger. Galinsky, Maddux, Gilin und White (2008) fanden, dass Perspektivübernahme – sich vorstellen, was der andere denkt und will – sowohl beim Finden kreativer Lösungen als auch beim Durchsetzen eigener Interessen half. Empathie im Sinne von Mitfühlen war schwächer und konnte in verteilungsorientierten Situationen nachteilig sein.

Kann Audio-Hypnose das Verhandeln verbessern?

Die Vorbereitung ersetzt sie nicht – Interessen, BATNA, Zielzahl und objektive Kriterien sind Handwerk. Plausibel ist der Ansatz an der Anspannung im Gespräch, die Zielzahlen senkt und Schweigepausen unerträglich macht, und an der Selbstwirksamkeitserwartung, die mit dem Anspruchsniveau zusammenhängt. Als Vorbereitung auf konkrete Gespräche sinnvoll, als Technikersatz nicht.

Verwandte Themen

Quellen (Auswahl)

• Fisher R., Ury W. & Patton B. (1981/1991): Getting to Yes – Negotiating Agreement Without Giving In (deutsch: Das Harvard-Konzept).
• Kritische Übersichtsarbeiten zur empirischen Belastbarkeit und interkulturellen Übertragbarkeit des Principled-Negotiation-Ansatzes.
• Thompson L. & Hastie R. (1990): Social perception in negotiation (Organizational Behavior and Human Decision Processes 47, 98–123) – Fixed-Pie-Wahrnehmung.
• Galinsky A. D. & Mussweiler T. (2001): First offers as anchors – the role of perspective-taking and negotiator focus (Journal of Personality and Social Psychology 81, 657–669).
• Loschelder D. D., Trötschel R. et al. sowie Arbeiten zu Informationsasymmetrie und Erstangeboten (u. a. „When your anchor sinks your boat", Judgment and Decision Making).
• Galinsky A. D., Maddux W. W., Gilin D. & White J. B. (2008): Why it pays to get inside the head of your opponent – the differential effects of perspective taking and empathy in negotiations (Psychological Science 19, 378–384).
• Pinkley R. L., Neale M. A. & Bennett R. J. (1994): The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation (Organizational Behavior and Human Decision Processes 57, 97–116).
• Van Kleef G. A., De Dreu C. K. W. & Manstead A. S. R. (2004): The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations (Journal of Personality and Social Psychology 86, 57–76).

Medizinischer Hinweis: Dieser Artikel dient der Information und ersetzt keine ärztliche oder psychotherapeutische Beratung. Bei anhaltendem Leidensdruck oder in einer Krise wende dich an eine Fachperson oder die Telefonseelsorge (0800 111 0 111).